티스토리 뷰
CEO들의 경영관련 이야기
1. 허태학 삼성석유화학 사장 - 변화·혁신·창조
삼성그룹 이건희 회장께서 93년 6월 신경영 선언(프랑크푸르트 선언)에서 “마누라와 자식만 빼고 다 바꾸자”는 절박한 심정으로 변화의 필요성을 누구보다 간곡하게 이야기 했다.
관행, 관습의 변화를 위해서 출퇴근 시간은 9·6제에서 7·4제로 바꾸고 기안 문서의 간소화를 위해 ‘1page Best’ 캠페인을 추진하기도 했다.
뿐만 아니라, 제품의 불량화를 차단하기 위해 핸드폰 애니콜 불량제품 500억원 어치를 불태워 버리기까지 했다.
삼성그룹 전체적으로 엄청난 변화의 소용돌이가 몰아치는 기회였다. 이러한 강도 높은 변화의 물결이 확산되어 국내 전체적으로 경영혁신의 도도한 물결이 일어나게 되었다.
삼성을 비롯한 국내 굴지의 기업들이 고객만족경영, 지식경영, 6시그마경영 등의 혁신활동을 통한 경쟁력 확보를 위해 국내외 유명 컨설팅회사의 컨설팅을 받게 되는 기회를 갖게 되는가 하면 의식, 관행, 관습의 탈바꿈을 위해 혁신활동을 강도 높게 추진했다. 국내 매출액 10위 내의 기업치고 어떠한 혁신활동이라도 회사 내에서 실천하지 않는 기업이 없을 정도가 되었다.
혁신경영이 기업마다 성과창출을 나타내면서 또 한번의 경영화두 변화로 등장한 것이 창조경영이다. 변화하고 혁신하는 차원을 벗어나 새로운 시장을 개척하고 창출하는 창조적 경영의 필요성이 기업 전체에 공감되어 확산되었다. 20세기가 물건만 잘 만들면 되던 시대라면 21세기는 마케팅, 디자인, 연구개발, 생산성 향상 등이 복합적으로 어우러져 창조적인 시너지를 만들어 내지 않으면 안 되는 당위성의 세기가 되었음을 인식하는 계기를 확인시키는 기회가 되기도 했다.
셰이크 모하메드가 두바이를 세계가 주목하는 발전모델로 변화시키고, 애플의 스티브 잡스가 2류 PC 회사에서 IT 업계 최고의 블루칩을 만들어 세계를 놀라게 하고, 구글이 하루 6500만 명이 접속하는 거대 검색엔진을 만들어 나스닥 상장이후 최단기간인 14개월 만에 시가총액 1천억 달러를 돌파하는 창조적 성과창출을 이루어 낸 사례들이 창조경영의 표본사례가 되기도 하였다.
끊임없이 변화하는 경영환경에 머뭇거리거나 낙오되지 않고 발전과 성장을 거듭할 수 있는 대안, 대책은 변화·혁신·창조의 열정과 신념을 유지 발전시켜 나가는 선견력을 갖고 실행하는 길 뿐이다.
2. 김상홍 삼양사 명예회장 - 중용의 지혜
공자에 의하면 본래 중용이 어려운 것이 아닌데, 한결같이 중용을 지키는 것이 어려운 것이라 했다. 잠시 동안 쉬울 수도 있겠지만 꾸준하게 한결같이 지켜나가기가 쉽지않다는 것이다. 그래서 수양도 필요하고 극기의 노력이 필요하다.
‘분수를 지킴으로서 복을 키우고, 욕망을 절제함으로써 기를 기르며, 낭비를 삼가는 것으로써 재산을 늘린다.’위와 같이 세 가지가 귀한 것을 기르자는 의미의 ‘삼양훈(三養訓)’은 삼양사의 기업정신을 단적으로 잘 드러내고 있다. 중국 당나라 때의 유명한 시인 소식(蘇東坡)의 글에 나오는 이 말은 인간이 세상을 살아가는 태도가 어떠해야 하는가를 잘 보여준다. 복과 건강과 재산을 잘 갖고 누리자는 것이니, 현대인들이 추구하는 행복의 내용과 전혀 동떨어진 게 아닌 것이다.
삼양 창업자의 평생의 생활신조이기도 했던 이 삼양훈은 한 개인의 가치관에 머물거나 특정한 시대에만 걸맞은 이상이 아니라는 걸 알 수 있다. 그런데 이 삼양의 정신은 ‘중용 정신’과 통하는 것이라고도 할 수 있다. 흔히 중용이라 하면 시대에 맞지 않는, 미적지근한 삶의 태도로 오해하는 이들도 많다. 또 어떤 이들은 무엇이든지 중간 치기로 하는 것을 중용으로 아는 사람들도 있다.
‘중용(中庸)’에서 ‘중(中)’이 뜻하는 것은 중간치기가 되는 것이 아니다. 누구에게나 알맞은 보편타당한 도리 그것이 中이다. 무엇이 극단으로 지나치지도 않고 또 못 미치지도 않는 것이다. 그것은 반드시 공간적인 의미만이 아니다. 시간적으로도 무엇을 행할 때 그 알맞은 시기를 지키는 것이 中이다. 가령 농사를 짓거나 사업을 할 때, 정해진 날짜와 시간을 놓친다면 그것은 중용을 지키지 못한 게 되는 것이다.
오늘날의 비즈니스에서, 외국의 바이어와 약속을 잘 지키고 상대국에 그 시기에 필요한 물건을 공급해 주는 것도 중용의 범위에 드는 것이다. 그리고 또 용(庸)이 뜻하는 것은 어디에서나 변하지 않는 한결같음을 말한다.
학자들의 말에 의하면, 중용은 보기와는 달리 단순하지 않다. 간단한 게 아니다. 일찍이 공자는 중용을 원칙대로 실천한다는 것은 지극히 어렵다고 말했다. 중용을 제대로 실천한다는 것이 왜 어려운가.
공자에 의하면 본래 중용이 어려운 것이 아닌데, 한결같이 중용을 지키는 것이 어려운 것이라 했다. 잠시 동안 쉬울 수도 있겠지만 꾸준하게 한결같이 지켜나가기가 쉽지 않다는 것이다. 그래서 수양도 필요하고 극기의 노력이 필요하다. 어렵다고 미리부터 그것을 쳐다보지도 않는다면, 그것은 역시 배움이 있는 사람의 태도가 아니지 않을까. 중용은 미적지근한 삶의 태도가 아니다. 오히려 중용은 삶에 대한 진지함과 성실성을 지키는 태도이다.
3. 이승한 삼성테스코 사장 - 창의는 어디에서 나오는가
요즘 경영의 화두는 모방을 넘어선 창조경영이다.
“어디서 그런 창의적인 아이디어가 나오세요?” 지난 7월 제1회 대한민국 창조경영인상을 수상하자 주변의 많은 사람들이 묻곤 한다. 나는 “에디슨이 말했듯이 99%의 노력과 1%의 영감에서 나온다”라고 답하고 싶다. 흔히들 창의는 타고난 천재성이나 DNA에서 나오는 것이라고 생각하지만 실제 창의를 이끌어 내는 방법은 있다. 관련 문헌이 있을까 싶어 많이 찾아봤지만 어디에도 없어서 이번 기회에 고민 끝에 개발한 창의의 흐름을 소개할까 한다.
첫째, 현상에 대한 의문과 도전이다. 닭과 꿀벌을 보면 그 차이를 알 수 있다. 둘 다 ‘새는 어떻게 날 수 있을까?’라는 같은 의문을 가졌지만 닭은 큰 날개를 가지고도 ‘나는 닭일 뿐인데’ 라고 생각해 날지 못했고 꿀벌은 몸집에 비해 작은 날개로도 ‘하늘의 새처럼 날 수 없을까?’의문을 품고 도전했기 때문에 날 수 있는 것이다.
둘째, 높은 비전과 목표이다. 세계 최초로 비행기를 개발한 라이트 형제는 자전거 수리공으로 고등학교도 제대로 졸업하지 못했다. 그러나 하늘을 날겠다는 높은 비전과 목표를 가졌기에 인류의 새로운 역사를 창조해 낸 것으로 우리에게 시사하는 바가 크다. 창조의 도시 두바이가 현재 700만명의 관광객을 12년 뒤에는 1억명 유치하겠다는 높은 목표를 가졌기에 상상을 초월하는 세계도시로 발전하고 있는 것과 마찬가지다.
셋째, 상자 밖 생각이다. 미술 혁명이라 불리는 야수파 사조가 대표적인 예. 중세 고전주의나 인상주의 화가들은 사실 그대로 그림을 그렸지만 야수파 화가들은 직관과 감성에 따라 느끼는 대로 기존의 틀을 벗어난 그림을 그리기 시작했고 이렇게 3년간 진행된 야수파 운동이 100년간의 근현대 미술의 새로운 사조를 만들게 됐다. 상자 밖 생각으로 미술계의 새로운 블루오션을 만들어 낸 것이다.
넷째, 어린이처럼 상상하기이다. 일본의 석학 오마에 겐이치가 ‘상상력이란 보이지 않는 것을 볼 수 있는 능력’이라고 상상력의 중요성을 강조하기도 하였듯이 창의는 어린아이처럼 ‘생각의 한계를 두지 말고’ 맘껏 상상할 때 나온다.
다섯째, 상황을 바꾸어서 재구성하는 습관이다. 나는 눈에 보이는 모든 것을 바꾸어보곤 한다. 차를 타고서도 차창 밖으로 보이는 모든 사물을 바꾸어 보곤 하는데, 내 상상속에서 테헤란로의 건물들은 수차례 바뀌었고 지나가는 사람들이 입은 옷도 종종 바뀌곤 한다. 이제는 의도하지 않아도 될 만큼 습관이 되었는데 창의의 큰 원동력이다.
여섯째, 성공에 대한 확신이다. 발명왕 에디슨이 백열 전구를 발명했을 때 젊은 기자가 에디슨에게 수많은 실패를 경험했을 때 기분이 어떠하냐고 물었다. 에디슨은 “실패라니요? 난 한번도 실패한 적이 없습니다. 단지 2000번의 단계를 거쳐서 발명했을 뿐입니다”라고 답했다고 한다. 성공에 대한 확신과 집요한 실천력이 창의의 마지막 흐름이다. 창의 이야기를 한 문장으로 마무리하고 싶다.
Take the best and make it better! When it does not exist, create it!
“가장 최고를 가져와서 더 잘 만들어라! 만일 최고가 없다면, 새롭게 창조하라!”
4. 김각중 경방 회장 - 상식과 양식의 선용
내가 처음으로 경영을 경험한 것이 대한화섬의 상무 겸 공장장으로 나섰을 때 부터다. 얼마간 긴장하고 불안감도 조금은 느끼고 있었던 기억이다. 그래서 마침 대한화섬의 자문 역으로 한국에 와있던 한 미국인 친구에게 나의 편치 않은 심정을 호소했다. 그랬더니 그 친구가 귀에 번쩍 뜨이는 말을 했다.
“걱정할 일 없어요. 경영이란 그 90퍼센트가 상식과 양식의 선용(善用)이예요(Don’t worry about it. 90% of management is a good use of common sense).”
상식과 양식의 선용이라! 나는 그 친구의 조언을 듣는 순간 눈앞이 탁 트이는 기분을 느꼈다. 그가 한 말은 어떤 경영학 교과서에 나와 있는 말인지도 모른다. 어찌 생각하면 너무도 평범한 말이기도 하다. 그러나 음미할수록 그 말은 내 마음 속에 큰 울림을 주었고, 경영의 기본이 어떠해야 하는지를 깨닫게 해주었다. 실제로 그 말은 경영자로서의 내 인생을 지배해왔다고 해도 지나치지 않다.
기업 경영에 무슨 천재적인 사고와 영웅적인 판단력이 있어야 하는 건 아니지 않는가. 기발한 것을 추구하다가 오히려 기괴한 모양의 기업을 만드는 경우도 있다. 그리고 이윤을 추구하느라고 양식을 짓밟는 일은 얼마나 많은가. 남들이 뭐라고 하든지 시류에 흔들리지 않고 건전한 양식을 바탕으로 판단하면 그 사회를 버텨주는 기둥으로서의 역할을 다할 수 있으리라.
그러나 나는 기업이 건전한 상식과 양식을 바탕으로 운영되어야 한다해서 사회의 공기일 수는 없다고 생각한다. 기업은 열심히 머리를 짜내고 꾸준히 일을 많이 해서 많은 사원의 삶의 터전으로서 역할을 다하고 사회의 구성원으로서의 몫을 충실히 해야 한다고 믿는다.
상식과 양식을 지키기란 그 말은 쉬워도 그것을 제대로 실천하기는 어려운 것이었다. 나름대로 지혜와 인내력, 겸허한 마음가짐이 있지 않고는 참다운 상식의 선용이 불가능한 것이다. 사실 많은 기업들이 상식과 양식을 벗어난 경영을 했던 것을 부정할 수 없다. 거기엔 정상적인 전략이나 지혜 대신 술수나 잔꾀가 있었고, 성실함과 인내력을 대신하는 성급한 과시욕 같은 게 있었음을 알 수 있다.
나는 소망한다. 우리 기업들이 글로벌 경쟁력을 갖추고 건전한 경제 성장을 실현하려면, 앞으로 우리나라에서도 상식과 양식에 바탕을 둔 기업들이 주류를 이뤄야 한다는 것을 말이다. 그리고 나는 믿는다. 상식과 양식을 갖춘 기업들이 우리 국민들의 사랑을 받으면서 성장하고, 세계 무대에서도 환영을 받을 수 있을 것이다.
5. 송자 前 연세대 총장 - 작지만 부강한 나라들
최근 ‘부의 미래’의 저자인 앨빈 토플러가 KMA 초청으로 서울에서 강의를 했다. 우리가 귀담아 들어야 할 많은 얘기 중의 하나가 바로 “부자가 되기 위해 나라가 클 필요가 없다”는 말이다.
요즘 우리는 일본과 중국 사이에 놓인 샌드위치 상황이 더 심해지고 있다고들 걱정한다. 하지만 경쟁력 있는 선진국들 중에 토플러의 말처럼 작은 나라들이 많다. 핀란드, 아일랜드, 싱가포르가 그렇다. 이런 국가들도 우리처럼 큰 나라 틈에 끼어 있는 샌드위치 상태다.
작다는 것도 상대적인 것 같다. 우리를 중국과 일본에 비교하면 작은 것 같지만 핀란드, 아일랜드, 네덜란드나 싱가포르에 비하면 대국이다. 이 작은 나라들은 무엇을 잘하였기에 샌드위치를 탈출하고 부강한 나라가 되었고, 경쟁력이 있는 것인가? 이 질문에 대한 답은 너무나 간단하고 명료하다. 동서고금을 막론하고 이러한 질문에 대한 답은 사람 즉 인적자원에서 찾았다.
인적자원에서 답을 찾는다는 것은 누가 경쟁력 있는 인재를 육성하였느냐는 것이다. 우리도 지금까지는 경쟁력 있는 인재를 양성했기 때문에 여기까지 왔다는 것은 자타가 공인하는 사실이다. 하지만 시대가 변하고 있는데 우리의 교육은 변하고 있지 않은데서 샌드위치가 심해지고 있다. 따라서 우리는 작지만 부강한 나라들이 어떻게 인재를 육성하는 교육을 하고 있는지를 벤치마킹 할 필요가 있는 것이다.
우리는 이 세상에서 누구보다도 빨리 읽고 쓰며, 계산하는 문제를 거의 완벽하게 해결한 나라다. 선진국 특히 미국보다 문맹률이 낮다. 우수한 인적자원을 가지고 있다는 말이다. 선진국을 쫓아 가는 데는 우리의 대중교육 즉, 소품종 대량 생산식의 교육이 매우 효과적이었다.
하지만 세상은 이제 소품종 대량생산의 시대에서 다품종 소량생산의 시대로 변했다. 우리 교육도 다품종 소량생산으로 변해야 한다. 이상적으로 말하면 우리는 모두를 다른 일등으로 만드는 교육을 해야 한다. 모든 질문은 하나의 답이 있다고 생각하는 소품종 대량생산의 사고에서 벗어나야 한다. 토플러도 우리의 교육은 변해야 한다고 권고했다.
세계의 모든 나라가 교육개혁을 하고 있는데 목적이 똑같다. 창조적인 인재를 기르겠다는 것이다. 경영자들은 경영도 창조경영이 되어야겠다고 말한다. 단순한 지식을 모두가 똑같이 암기하는 교육은 컴퓨터가 대중화되면서 무의미하게 되었다. 이제는 새로운 지식을 창조하는 사람이 경쟁력의 핵심이다. 암기보다 더 중요한 것이 이제는 생각할 줄 아는 것이다.
한없이 반복하고 학교로, 학원으로 뛰어 다니다 보면 우리의 어린이들은 생각할 시간이 별로 없다. 그저 기계적으로 암기하고 움직이는 것이다. 놀 때에 생각을 제일 많이 한다고 한다. 놀면서 생각할 시간도 줘야 한다. 양식된 물고기의 맛은 자연산보다 못하다. 사람도 마찬가지다. 스스로 공부하는 습관을 가지게 해야 한다.
작지만 부강한 나라들에게서 꼭 배워야 할 것이 또 하나 있는데, 바로 언어의 경쟁력이다. 이 나라들은 모두가 다(多) 언어를 구사한다. 반드시 영어를 포함한 몇 개의 말을 한다. 당연히 세계화시대에 이들은 누구하고나 더불어 살 수 있는 경쟁력이 있기 마련이다. 우리도 언어교육을 혁명적으로 바꿔야 한다. 어려서부터 다 언어를 구사할 수 있는 분위기를 조성해줘야 한다.
우리도 작지만 부강한 나라가 되어 중국과 일본을 뛰어넘어 ‘세계 속의 아름다운 한국’을 만들려면 이 시대에 맞는 ‘교육개혁’이 아닌 ‘교육혁명’을 일으켜야 한다. 아는 것은 아직도 힘이다. 그러나 현재의 사고가 아닌 미래의 변화를 아는 것이 힘이다. 과거와 현재의 지식만 배우는 박물관식 교육에서 탈출해야 한다.
6. 윤생진 금호아시아나그룹 상무 - 행복한 직원이 행복한 기업 만든다
가족 초청 만찬회가 처음 기획된 것은 최첨단 장비를 자랑하는 금호타이어 곡성공장에서 TQM 업무를 담당하고 있을 때였다. 당시는 민주화 물결이 전국을 뒤덮으며 모두들 들떠 있는 상황이어서 TQM 활동을 하자고 독려하는 것은 우물에서 숭늉 찾는 것처럼 생소하게 느껴졌다.
많은 사람들과 일대일 대화도 나눴지만, 결론은 지금은 힘들다는 말뿐이었다. 나 역시도 이런 방법으로는 힘들겠다는 생각에 기상천외한 방법을 하나 구상했다. 이른바 ‘노·사·가족이 함께 하는 품질경영 활동’이 그것이다. 하지만 그 당시 아무도 반응을 보이지 않았고, 심지어 상사들조차 부정적인 반응을 보였다.
입술이 부르트도록 설득하기를 수십 차례, 마침내 그 필요성을 인정받게 됐고, 즉시 ‘분기 우수 제안자 및 가족 초청 만찬회’를 만들었다. 사실 이름만 만찬회이지 소정의 부상에 삼겹살, 소주 몇 잔 기울이는 것이 고작이었다. 하지만 이 일이 사원 가족 아파트 단지에 소문이 나고 화제에 오르더니만 슬슬 제안활동에 불이 붙기 시작했다. 이후 분기 우수자 가족과 사내 분임조 경진대회 출전 사원 가족이 속속 등장했다. 제안활동은 계속 확대돼 출퇴근 버스 10대에 ‘경축, 품질 분임조 경진대회’라는 플랜카드를 붙이고 광주, 전남 등 전국을 누비고 돌아다니기에 이르렀다. 효과는 한 마디로 폭발적이었다. 가족들이 지켜보는 가운데 시상을 한다니까 전 사원이 열정적으로 참여하기 시작했고, 지나가는 버스를 본 가족들의 문의 전화가 빗발치듯 쏟아졌다.
가족을 동반한 행사는 필자가 그룹에 온 이후에도 계속됐다. 품질경영 분야뿐만이 아니고, 각종 행사가 있을 때마다 가족을 초청해 한마음, 한 뜻으로 참여시키는 것이 몇날 며칠을 교육장에 앉혀놓고 교육하는 것보다 효과가 훨씬 컸기 때문이다.
가족들이 이렇게 자부심을 갖고 관심을 기울이는데 어느 간 큰 남자가 이를 소홀히 하겠는가.
한국인의 특성을 누구보다 잘 아는 제프리 존스 주한 미 상공회의소 명예회장은 “한국인은 적절한 동기와 목표만 있으면 엄청난 능력을 발휘하는 특징이 있다”고 얘기한 적이 있다.
한국인 특유의 신바람 코드를 제대로 짚어낸 말이 아닐 수 없다. 요즘처럼 급변하는 환경에서 변화에 유연하게 대처하려면 신바람(Fun) 나는 조직문화, 즉 직원들이 행복해 하는 기업문화를 만들어야 한다. ‘신바람 나면 안 되는 일이 없다’, ‘모두 공감하는 목표만 세우면 대역전극을 연출해 낼 수 있다.’
한치 앞도 예측하기 힘든 불확실한 시대, 사회 곳곳에서 행복바람, 신바람을 일으켜야 하는 이유가 바로 여기에 있다.
7. 배상면 - ‘적극적인 발상’을 통한 수련
우리는 매일 문제에 부딪치며 살아간다. 자신의 능력으로 뾰족한 해결 방법을 찾지 못해 우왕좌왕 할 때마다 나는 ‘아, 창조주이신 신께 기도하자’고 마음을 먹는다. 내 삶의 모토는 ‘신께서 무한한 지혜를 나에게 주셨다. 감사합니다’로, 이는 내 정신(精神)의 양식(糧食)과도 같은 것이다.
우리는 매일 문제에 부딪치며 살아간다. 자신의 능력으로 뾰족한 해결 방법을 찾지 못해 우왕좌왕할 때마다 나는 ‘아, 창조주이신 신께 기도하자’고 마음을 먹는데, 이 때 그냥 무작정 기원하면 금세 잡념이 생겨 마음이 흐트러지고 잠도 잘 오지 않는다. 그럴 때면 수첩을 꺼내 깨알 같은 글씨로 ‘신께서 무한한 지혜를 나에게 주셨다. 감사합니다’를 32~40번 써서 한 페이지를 가득 채운다. 이러는 동안 마음은 차분히 가라앉게 되고 계속 쓰다 보면 어느새 하품이 나오면서 잠이 든다. 숙면 후 새벽에 깨어나면 그 동안 고민했던 문제의 해결책 및 방법이 떠오른다.
그 방법이 과연 옳은지 그른지는 따지지 않고 그냥 그 방법대로 해보기로 결심한다. 그것이 신께서 주신 방법이라 믿으며 시도해 보는 것이다. 물론 많은 우여곡절과 수많은 실패를 거듭해 왔다. 설령 그렇다고 하더라도 나는 개념(槪念)치 않는다. 이를 통해 신께서 나를 시험하고 단련시키는 것이라 생각하고, 언젠가는 반드시 해결해 주셔서 결국 목적지에 도달할 것이라 믿으며 추진해 온 것이 바로 지금까지 내가 걸어온 인생이다.
나는 ‘신께서 무한한 지혜를 나에게 주셔서 감사합니다’를 온 정성을 다해 기록한다. 설령 떠오른 방법에 대해 반대하는 사람이 생겨도 이 또한 신의 뜻이며, 감사하고 겸허하게 받아들이라는 뜻임을 깨달으면서 서서히 마음의 안정을 찾는다.
지금까지 나로 하여금 끊임없이 연구하고 개발도록 한 것은 독일의 철학자 헤겔(Hegel, Georg Wilhelm Friedrich, 1770. 8.27~1831.11.14)이 불교철학에서 얻은 사상인 ‘적극적인 발상’이다. 이 사상은 일어나는 모든 일은 필요에 의한 것이고 필연이며 최선임을 말하는 것이다.
또한 나는 독서를 통해 영감이랄까 힌트를 얻기도 한다. 독일의 비스마르크는 말했다. ‘현자(賢者)는 역사(歷史)를 공부하고, 우자(愚者)는 자신의 인생(人生)을 생각한다.’ 수백, 수 천년 간의 큰 흐름을 보면 역사는 되풀이 되며 같은 길을 밟고 있다는 것을 알게 된다. 그리고 이를 통해 교훈을 얻을 수 있다고 생각한다. 귀중한 아침 시간에 신문을 읽기보다는 고전의 어느 한 페이지를 무작위로 펼쳐 읽다 보면 힌트를 얻게 되는 경우가 많다. 80고개를 넘어온 내가 과연 얼마나 오랫동안 더 일을 할 수 있을까라는 생각에 잠기곤 한다.
스위스의 유명한 철학자 ‘힐티’가 말하길, ‘가장 행복한 죽음은 죽는 찰나까지 일하다가 맞이하는 것’이라고 했다. 21세기는 의술의 발달로 평균 수명이 100세까지 될 것이므로 일찌감치 100세까지 즐기면서 할 수 있는 일을 하루라도 빨리 찾아야 할 것이다.
8. 차석용 LG생활건강 사장 - 멋진 실패에 ‘상’ 평범한 성공에 ‘벌’
“나의 모든 것을 회사에 투자하지 마라”, “50%는 자기계발에 투자하라”, “일찍 퇴근하라”, “불필요한 회의는 하지 말고, 차라리 명상을 해라” 등 차석용 LG생활건강 사장은 파격적인 지시로 기업문화 혁신을 이끌어가고 있다. 덕분에 차 사장의 취임 2년 LG생활건강은 오휘, 후와 같은 명품 화장품 브랜드를 시장에 확고히 정착시켰다. 차 사장은 “현재에 만족하지 않고, 지금까지 우리 회사가 경험해 보지 못했던 새로운 높이에 도달하겠다는 꿈을 꾼다”며 LG생활건강의 새로운 도전에 대해 얘기했다.
기업은 달리지 않으면 넘어지는 두 발 자전거와 같다고 생각합니다. 일시적인 성공에 안주한 채 변화하지 않을 때 그 기업은 결국 쓰러지고 말 것입니다. 때문에 직원들에게도 ‘멋진 실패에 상을 주고 평범한 성공에 벌을 줄’ 것이라 말하며 새로운 일에 과감히 도전할 것을 당부하고 있습니다.
경영자는 임직원들이 ‘저 사람 믿고 따르면 최소한 손해는 안 본다’는 확신을 가질 수 있도록 임직원들과 신뢰관계를 구축하는 것이 무엇보다 중요해요. 그러기 위해서는 고통과 두려움 속에서도 조직원들의 용기를 북돋우고 중요한 순간 결단력을 발휘하며 항상 그 결과에 책임을 지는 자세가 필요합니다.
- CEO로 취임하신 후 그동안 가장 역점을 두셨던 부분은 무엇입니까.
LG생활건강의 주력제품은 잘 아시는 것처럼 엘라스틴, 페리오, 테크, 자연퐁 등의 생활용품과 오휘, 후, 이자녹스 같은 화장품입니다.
이들 제품은 최종 소비자를 상대로 하는 제품들이지요. 소비자가 이들 제품을 구매할 때 제 1기준은 브랜드입니다. 결국 LG생활건강이 성장하기 위해서는 무엇보다 우리 제품의 브랜드 에쿼티(Brand Equity)를 높이는 것이 가장 중요하다고 보고 여기에 집중했습니다.
우선 선택과 집중 전략에 따라 기존에 수익을 내지 못하거나 성장 전망이 없는 브랜드들을 과감히 정리하는 한편 브랜드들의 프리미엄화를 지속적으로 추진했습니다. 이에 따라 오휘, 후와 같은 화장품들은 이제 명품 브랜드의 반열에 올랐다고 자부할 수 있게 됐고, 생활용품에서도 프리미엄화 작업이 순조롭게 진행되고 있습니다.
- 취임 후 기업문화 등의 측면에서 LG생활건강의 혁신과 변화 핵심은 무엇입니까.
브랜드 에쿼티를 높여가는 과정이 마케팅입니다. 제가 생각하는 마케팅은 차별화되고(Different), 더 좋은(Better) 제품·서비스를 통해 고객과 특별한 관계를 맺어가는 것이며 그 핵심요소는 ‘최종 소비자에 대한 집중’과 ‘창의력’입니다.
그래서 저는 취임 초부터 직원들이 충분한 시간을 갖고 자기계발에 힘써 창의적인 업무능력을 향상시킬 수 있도록 지원해 왔습니다. 우선 근무시간을 조절할 수 있는 근무시간연동제(Flexible Time)를 도입하고, 정시퇴근 문화를 정착시켜 업무시간에는 집중해서 일하고 이후에는 휴식 또는 자기계발에 힘쓰도록 했습니다.
또한 회의를 대폭 줄이고 꼭 필요한 회의라도 모두 1시간 내로 끝내는 등 회사 전반에 간결한 회의문화를 확산시켰습니다. 회의를 오래한다고 더 좋은 결정이 나오는 것은 아니기 때문이죠. 차라리 그 시간에 ‘고객을 위해 무엇을 어떻게 할까’를 고민하자는 것입니다. 각종 보고도 페이퍼리스(Paperless)제도를 원칙으로 하되, 필요할 경우 한 해 원페이퍼(One Paper) 방식을 도입했습니다.
한편, 직급 및 호칭체계를 간소화하고 사원협의체를 신설, 여기서 나온 아이디어를 경영에 반영하는 등 불필요한 형식을 없애고 신속한 의사결정이 이뤄질 수 있도록 하고 있습니다.
- 사장님의 혁신철학이 궁금합니다.
기업은 달리지 않으면 넘어지는 두 발 자전거와 같다고 생각합니다. 일시적인 성공에 안주한 채 변화하지 않을 때 그 기업은 결국 쓰러지고 말 것입니다. 때문에 직원들에게도 ‘멋진 실패에 상을 주고 평범한 성공에 벌을 줄’ 것이라 말하며, 새로운 일에 과감히 도전할 것을 당부하고 있습니다. 결국 끊임없이 변화하고 도전하는 기업만이 앞으로 나아갈 수 있기 때문이죠. 저 역시도 그렇게 하고자 노력하고 있습니다.
9. 이해진 삼성BP화학 사장- 기업은 ‘Social Innovator’
이해진 사장은 지난해 최초 사회공헌 CEO라는 기록을 세우며 삼성사회봉사단장으로 취임해 눈길을 끌었다. 경영과 사회공헌, 생산성에 대해 들어봤다.
- 지난해 CEO급으로는 최초로 삼성사회봉사단을 맡아서 삼성의 사회봉사를 이끌어 오셨는데, 소회의 말씀 부탁드립니다.
삼성사회봉사단은 사실 이건희 회장이 1993년 신경영 선언 직후 ‘사회공헌을 통해 임직원들의 인간미와 도덕성을 높이고 기업 이윤을 사회에 환원할 수 있도록 조직을 구성해 지속적으로 실천하라’고 지시해 국내 기업으로는 처음 구성된 기업내 전담 봉사조직이지요. 지난해 사회봉사단장을 CEO급으로 앉힌 건 지금까지 해 오던 노하우를 바탕으로 사회봉사를 전 그룹 차원에서 좀더 체계적이고 조직적으로 시스템화하기 위해서였습니다. 이를 위해 전국 계열사 및 사업장에 105개 사회봉사센터를 만들어 상시 사회공헌 체제를 구축하는데 주력했는데 대내외에 긍정적 평을 듣고 있어 큰 보람으로 여깁니다.
특히 자원봉사센터를 통해 자원봉사 수요자가 누군지, 또 그들의 니즈가 뭔지를 파악했지요. 삼성의 임직원이 15만 명 정도 되는데 전국에 흩어져 있어 자원봉사 수혜를 받는 사람들도 지역별로 계층별로 다르기 때문이지요. 각 현장에 맞는 프로그램을 기획해 수행할 임직원을 매칭시키는 작업을 지난해 했습니다. 현장에 맞는 자원봉사를 기획하고 창안해내고 자원봉사팀을 매칭하다보니까, 자원봉사팀이 2700개에서 3700개로 자연발생적으로 늘었어요. 참여한 연인원도 과거 30만에서 90만 명으로 증가했고, 총 자원봉사 시간도 230만 시간에 달한 점은 큰 성과라고 봅니다.
전 세계 어디에도 삼성사회봉사단 같은 조직이 없습니다. 조직과 규모면에서 가장 크고, 프로그램 내용도 알차고, 참여하는 임직원들의 진정성 등 어느 면에서도 이 같은 기업 자원봉사단을 찾기 어렵지요. 이런 면에서 삼성사회봉사단은 명품이라고 봅니다. 특히 삼성의 사회봉사활동은 단순히 돈이나 물질로 도와주는 것과는 질적으로 다릅니다. 임직원들의 혼과 정신이 들어간, 진정으로 나누려는 마음이 전달된다고 생각해요. 이 때문에 각 지역사회에서도 삼성 봉사의 진정성에 대해 호응을 하는 것은 큰 보람이지요.
- 기업의 사회봉사에서 가장 중요한 점은 뭐라고 보십니까.
한마디로 자발성과 창의성입니다. 삼성에서는 사회봉사활동을 인센티브나 인사고과에 반영하지 않아요. 임직원들이 순수하게 자발적으로 하는 겁니다. 또 자원봉사하면 흔히들 노력봉사를 많이들 생각합니다. 물론 노력봉사를 필요로 하는 대상자도 있지요. 하지만 전국에서 자원봉사 수요를 파악해보니까 노력봉사만이 다는 아니었어요. 다양한 사회봉사 니즈가 있었습니다. 우리 임직원들 중에 자신이 가진 재능과 기술, 경험을 파악해서 이를 활용할 수 있는 사회봉사 부문에 연결시키고 이를 통해 봉사하는 임직원 자신들의 강점도 살릴 수 있는 사회봉사를 하도록 했는데, 이런 게 바로 창의성 아닙니까.
- 사회공헌을 강조하시는 특별한 이유가 있습니까.
기업의 사회적 책임(CSR)에 대해 많이들 얘기합니다. 하지만 기업이 왜 사회에 공헌해야 하는가에 대한 기업의 자각을 분명히 해야 하지요. 자각이 있어야 사회적 책임 의식도 생기고, 창의적인 사회공헌 방법도 나올 것 아닙니까. 남들이 하니까, 또는 하라고 해서 하는 건 곤란합니다. 스스로가 자신의 기업이 사회공헌을 하지 않으면 안 된다는 자각과 해석이 분명해야 한다는 말이지요.
20세기말까지만 해도 기업의 본질은 상품이나 서비스를 생산하고 이를 판매해 이윤을 창출하고 국가에 세금을 내고 고용을 창출하는 것이었습니다. 이 책무만 충실해도 기업의 역할은 충분했습니다. 하지만 21세기로 들어오면서 기술이 발전하고 글로벌화 되면서 기업이 미치는 영역이 확대되는 등 기업의 영향력이 과거보다 엄청나게 커졌습니다. 당연히 본연의 역할만 해서는 사회나 고객들로부터 호감을 받지 못하는 시대입니다. 기업은 이제 또 다른 차원에서 사회에 기여를 해야 합니다. 사회가 함께 발전하도록 이끌고 공헌하는 역할 즉 ‘Social Innovator 역할’을 해야 한다는 의미이지요. 사회의 낡은 관행을 바꾸고 새로운 사회를 창조해내는 역할 같은 것 말입니다.
- 사회공헌이라는 면에서 기업과 사회와의 관계를 어떻게 보십니까.
기업의 사회공헌 활동은 과거에는 자선의 의미가 강했지만 최근에는 그 의미가 많이 바뀌고 있습니다. 사회와 기업은 물과 물고기의 관계입니다. 제 아무리 잘난 물고기도 물 없이는 살수 없듯이 기업도 사회라는 물이 없으면 존재할 수가 없지요. 때문에 기업이 스스로를 위해서도 자기가 몸담고 있는 사회라는 토양을 건강하게 가꿔가야 합니다. 사회의 구성원인 소비자를 건강하고 풍요롭게 해줘야 같이 시너지를 내서 기업도 발전할 수 있지요. 결국 상생경영이나 나눔경영이라는 건 어떻게 보면 사회 투자의 개념인데 그 혜택이 다시 기업에게로 돌아오기 때문이지요.
- 생산성에 대한 고견을 듣고 싶습니다.
우리나라 제조업 경쟁력을 결정하는 가장 중요한 요인 중 하나가 코스트입니다. 특히 노동임금생산성의 코스트가 가장 큰 문제입니다. 세계 어디에서 만들든 원가경쟁력이 있어야 글로벌 시장에서 생존할 수가 있습니다. 우리나라 제조기업들이 그 동안 경쟁력을 높이기 위해 TPM, ZD운동, 6시그마 등 다양한 활동들을 해왔습니다. 하지만 노동임금생산성 경쟁력이 큰 문제이기 때문에 이를 해결하기 위한 다양한 방안들이 강구돼야 해요. 이런 면에서 노사문제도 해결해야 할 중요한 과제이지요.
또 서비스업의 경우 생산성에 대해 말하지만 외국에 비해 불모지나 다름없다는 얘기들을 많이 합니다. 서비스업 생산성의 정의조차도 명확히 안돼 있고, 생산성 향상을 위한 달성수단도 없는 것 같고, 관련 모임도 많지 않은 것 같습니다. 우리나라가 더 성장하려면 서비스업으로 가야 한다는 말이 많은데 이러한 여러 가지 복합적 문제 요소들을 해결해 서비스업의 생산성 경쟁력을 높여야 한다고 봅니다.
- 혁신이 산업계뿐 아니라 전 사회에 풍미하고 있습니다.
혁신을 하려면 우선 그 대상이 조직이든 일이든 본질을 정확하게 파악해야 합니다. 또 혁신은 겉만 번지르르하게 고쳐서는 안 되고 근본적으로 프로세스를 고쳐야 한다고 봅니다. 즉 프로세스 이노베이션이 중요해요. 하지만 지금까지 해오던 관행을 버리고 백지에서 프로세스를 새롭게 디자인해야 하는데, 사실 굉장히 어렵습니다.
- 경영철학에 대해 말씀 부탁드립니다.
‘안분지족(安分知足)’이라는 생활철학을 갖고 있습니다. 한마디로 ‘쓸데없는 욕심을 부리지 말자’입니다. 기업이든 개인이든 자기의 능력이나 역량에 맞지 않는 일에 과욕은 화(화)를 부르는 경우가 많아요. 자기의 역량 평가를 분명히 해야 합니다. 누구라도 목표는 가집니다. 하지만 목표를 달성해 나가는 과정은 자신의 역량이 감당할 수 있는 범위 내에서 차근차근 추진해 나가야 하는데, 아무 갖춘 것도 없이 그저 욕심만으로 한다면 화를 부를 수 있지요. 경영에서 이럴 경우 CEO가 자신만 그르치는 게 아니라 회사와 관계된 여러 사람들에 위험에 빠트리게 됩니다. 이러한 개인적인 생활철학을 경영에 적용하는 원칙으로 삼고 있습니다.
10. 강석진 CEO컨설팅그룹 회장 - 창조적 경영과 예술
조직 구성원 모두가 비전과 공동의 목표를 향해 열정을 쏟을 수 있는 신나는 조직문화를 구축하게 된다면 우리의 기업들은 창조적인 지식경영 기업으로 새롭게 태어나게 될 것이다. 이러한 창조경영을 통해 한국인들의 창조적인 아이디어와 열정이 세계 시장에서 한국의 상품과 서비스의 가치와 경쟁력을 극대화 할 수 있게 될 것이며 급부상하는 중국 등 신흥 산업 국가들과의 원가경쟁의 늪에서 벗어날 수가 있게 될 것이다.
이 길만이 한국이 새로운 글로벌 경쟁에서 지속성장을 할 수 있는 진로가 될 것이다.
한국의 많은 제조분야 산업들이 급부상하는 신흥 산업 국가들과의 경쟁 속에서 이미 레드오션(Red Ocean)화 했으며 생존을 위한 어려움을 겪고 있다. 우리의 기업들이 창조적 경영을 통해 상상의 무한한 가능성을 경영현장에 접목하여 레드오션화한 사업을 블루오션(Blue Ocean)으로 전환하게 된다면 우리는 새로운 성장의 활로를 찾을 수 있게 될 것이다.
얼마 전 블루오션 이론의 창시자인 김위찬 교수가 경영인들에게 특별강연을 하면서 레드오션화한 사업들을 창조적인 경영을 통해 끊임없이 블루오션화하고 있는 GE의 성공사례를 소개했었다. 잭 웰치를 승계한 제프 이멜트(Jeff Immelt) GE 회장은 경영의 핵심으로 ‘Imagination at work’를 앞세우고 있다. 창조적인 상상(Creative Imagi-nation)의 무한한 가능성을 개발하기 위해 우리는 이제 ‘경영을 종합예술’로 새롭게 인식할 필요가 있다.
미래경영은 새로운 상상력과 창조적인 아이디어를 경영에 접목하여 가치창조와 성장 동력을 극대화할 수 있는 ‘종합예술’이다. 한국의 경영자들은 창조적인 열린 지식경영 조직문화 구축과 함께 경영을 종합예술로 승화시켜야 한다.
필자는 20여 년 동안 한국GE를 경영하면서 미술활동을 함께 해왔다. 미술의 창작활동을 통해 체험한 창조적인 생각과 열정을 경영현장에 몰입할 수가 있었다. 한번은 미국의 NBC방송과 30분간 특별 생방송 인터뷰를 한 적이 있었다.
그때 앵커의 마지막 질문이 “경영과 미술은 전혀 다른 분야인데 당신은 어떻게 다른 두 가지 분야를 동시에 할 수 있느냐”고 물었다. 그때 필자는 “경영과 예술이 왜 다른 분야라고 생각하느냐? 실제로 경영과 예술은 근본적으로 같은 정신적 기초에서 출발한다. ‘창조성’은 예술과 경영에 필수적인 요건이다.‘열정’ 또한 예술인과 경영인 모두에게 가장 중요한 핵심이다. ‘프로정신’ 없이는 예술과 경영 어느 곳에서도 성공할 수가 없다. 결론적으로 경영과 예술은 그 근본이 같으므로 우리는 이제 지식과 창조적인 상상과 아이디어를 바탕으로 하는 새로운 경영을 ‘종합예술’이라고 할 수 있으며 이러한 경영자는 종합 예술가”라고 설명했었다.
한국은 이제 예술의 무한한 창조적인 상상을 접목한 지식경영국가로 세계무대에 재등장해야 한다.
이러한 종합예술의 정신으로 국가와 기업을 경영할 때 한국의 국가브랜드 가치는 프랑스나 이태리처럼 세계 최상위권에 진입할 수가 있을 것이며 한국의 기업은 새로운 성장의 길을 가게 될 것이다.
11. 이문용 하림 대표이사 사장 - ‘열정’ 이끌어내는 서번트 리더
“리더에게 가장 중요한 덕목은 ‘솔선수범’과 ‘자기희생’을 통해 유익을 주는 일입니다.” 전북 익산 하림 본사에서 만난 이문용 하림 사장은 CEO로서 자신의 역할에 대해 이렇게 강조했다. 하림은 최근 몇 년 사이 조직문화가 크게 변화했다는 평가를 받고 있다. 이것은 조류독감 등 여러 위기 속에서도 성장을 지속할 수 있는 원동력으로 작용했다. 날실과 씨실이 한올 한올 짜임새 있게 엮어나가듯 하림은 조직문화와 경영실적이 조화롭게 엮어져가며 더 큰 성장을 위한 역량을 차근차근 키워나가고 있었다. 이러한 긍정적 변화는 자기희생을 두려워하지 않는 이문용 사장의 서번트 리더십에서 찾을 수 있었다.
리더에게 중요한 것은 ‘솔선수범’과 ‘자기희생’을 통해 남에게 유익을 주는 일입니다. 음지에서 일한 사람이 더 대접받고, 그들이 창의성을 갖고 즐겁게 일할 수 있어야 합니다. 요즘 회사에서든 가정에서든 ‘싸워서 이기는 법’만 가르칩니다. 하지만 회사에서도 인성 교육이 먼저입니다. 인성교육이 없다면 학교에서도 회사에서도 성공할 수 없습니다.
사무직의 경우 ‘7 Habits’와 문제해결의 능력을 키우기 위한 KT 교육을 병행했습니다. 현장 직원들은 ‘Workmanship Training Course’를 통해 일에 있어 목표의식을 부여해 변화를 이끌어나갔지요. 또한 회사의 시스템 적인 부분에서는 전자결재 시스템인 그룹웨어와 일일결산 시스템을 도입해 실시간 물류관리를 하고 있어요.
- 직원들이 스스로 일을 찾아서 하기 시작했다고 하셨는데, 그 비결은 무엇인지요.
대표적으로 자원봉사자 집단을 들 수 있습니다. 그들이 보수가 없는 일을 하면서도 열정을 발휘할 수 있는 이유는 일에 대한 소명의식과 열정, 자신의 가치와 합일점을 찾고 있기 때문입니다.
직원들도 마찬가지입니다. CEO가 직원들에게 아이디어를 주더라도 직원들이 그것을 자기 것으로 만들어서 행동의 주체가 되도록 해야 합니다.
‘내가 다 했고, 넌 단지 그것의 실행자일 뿐이다’고 생각한다면, 직원은 절대 일에 있어 창의성을 발휘하지 못합니다. 단지 시키는 일만 할 뿐이죠.
- 직원들의 열정을 이끌어내는 일은 모든 경영자가 가지는 숙제인 것 같습니다.
그렇습니다. 직원들은 급여도 중요하지만 무엇보다 소명의식을 갖는 일이 중요합니다. 저는 직원들에게 ‘현재는 박봉이긴 하지만 앞으로 닭고기 사업이 두배 이상 성장할 것’이라는 믿음과 함께 희망을 심어주려고 노력합니다. 직원들도 그러한 희망을 공유하고 있구요. 또한 ‘우리 회사를 가장 늦게 망하는 회사로 만들어가자’고 얘기합니다. 가장 늦게 망하게 하려고 노력하면 종국에는 망하지 않는 회사가 되기 때문입니다. 이를 위해 문제 해결 능력을 높이고, 개선활동을 꾸준히 하고 있습니다. 현장직원에게는 자부심을 가지라고 강조합니다. ‘4000만 소비자들의 밥상에 여러분의 손길 하나하나가 배어 있는 만큼 이 일이 매우 중요한 일’이라고 강조하죠. 노동자로서 소명의식을 깨우쳐주면 열정은 살아나고 잠재능력은 커집니다.
- 사장님의 평소 경영철학은 무엇인지요.
앞서 말씀드렸지만, 인재육성입니다. 기업의 주체는 사람을 키워내는 것이죠.
경영자는 훌륭한 인재를 키워내는 일이 바로 기업을 글로벌 수준의 생산성으로 높일 수 있는 방법입니다. 그들에게 서번트 리더십으로 지원하는 것이 경영자의 소명이고 경영 철학입니다. 또한 리더에게 중요한 것은 ‘솔선수범’과 ‘자기희생’을 통해 남에게 유익을 주는 일입니다. 음지에서 일한 사람이 더 대접받고, 그들이 창의성을 갖고 즐겁게 일할 수 있어야 합니다. 요즘 회사에서든 가정에서든 ‘싸워서 이기는 법’만 가르칩니다. 하지만 회사에서도 인성 교육이 먼저입니다. 인성교육이 없다면 학교에서도 회사에서도 성공할 수 없습니다.