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블루오션 전략 캔버스 적용론
김완석*
본 고는 [1]에서 제시한 전략 캔버스에 대한 적용 방법을 연구한 내용이다. [1]에서는 기존 시장 내에서 비고객 시장의 통합이나 재구성을 가치 혁신이라 정의하며, 전략 캔버스를 통하여 수립되는 블루오션 전략은 경쟁자 벤치마킹이 아닌 경쟁 제품이나 서비스의 경쟁 요소에 대한 경쟁 전략이다. 전략 캔버스의 핵심은 비고객 효용의 모색에 있으며, 모색된 비고객 효용을 대안산업에 적용하여 비고객 신시장으로 진입하는 전략을 제시하는 것이다. 완전히 새로운 신시장 창출과 비고객 시장 진입을 양자택일적으로 구별하기는 무리이나 전략 캔버스를 활용하면 대안산업에 대한 비고객 유도 전략을 선명하게 수립할 수 있을 것으로 분석된다. ▧
통상적으로 일반인들은 ‘블루오션 시장(blue ocean market)’ 혹은 ‘블루오션’이란 단어를 ‘경쟁없는 시장 공간’으로 인식하고 있다. 그러나, 김위찬ㆍ르네 마보안 교수는 ‘성공을 위한 미래 전략 블루오션 전략’[1]에서 ‘블루오션 전략(blue ocean strategy)’은 기업간의 시장 경쟁 전략이 아닌 구매자와 공급자를 위한 새로운 가치 창출 혹은 가치 도약을 이루는 전략적 논리 추구라고 기술하고 있으며, 이를 ‘가치 혁신(value innovation)’이라고 표현하고 있다. 즉, 통상적으로 인식하고 있는 ‘경쟁없는 시장 공간’과 새로운 가치 창출 혹은 가치 도약을 이루는 전략적 논리 추구 혹은 가치 혁신이 ‘블루오션’이라는 동일한 단어로 표현되고 있다. 따라서, 일반인들이 인식하는 ‘블루오션’과 [1]에서 가치 혁신을 표현하기 위한 ‘블루오션’과는 다소 의미 차이가 있다.
본 고는 [1]의 주요한 내용이 전략 캔버스라는 도구를 통하여 경쟁 제품이나 서비스가 제공하지 못하는 비고객 효용(비고객을 고객으로 유도할 가능성이 있는 제품 특성이나 서비스)을 발굴하여 비고객 대상의 신시장으로 이동하는 전략이라고 파악한다. 비고객 대상의 신시장으로 진입하기 위하여 경쟁 제품이나 서비스에 대한 경쟁 요소 중에서 비고객 확보와 연동되는 효용을 기반으로 전략을 수립하는 [1]의 전략 캔버스 이해와 활용 방법에 국한한 분석 내용을 이하에 서술한다.
한편, 본 고에서 사용하는 상황곡선, 비교곡선, 전략곡선, 비고객 효용 등의 용어와 전략 캔버스의 의미 및 적용 방법 등에 대한 일부 내용은 [1] 저자들의 견해가 왜곡되었거나 관련이 없을 수 있으며, 이러한 부분은 본 고의 저자 견해임을 밝히며, 가치 혁신으로서 블루오션 전략에 대한 올바른 이해를 위해서는 [1]의 내용을 확인하기 바란다.
II. 관련 연구
시장 환경과 생산 기술의 변화로 경쟁 시장에 위치한 업체는 외부에 대한 경쟁 전략 혹은 내부적인 경영 혁신을 통한 시장 점유 방안이 필요하다. 시장 경쟁 강화를 위한 업체 대응은 외부적 전략과 내부적인 혁신이 있을 수 있다. 내부적 혁신의 경우는 외부적인 기회 요인의 활용이나 외부적 위협 요소의 제거에 대한 한계를 동반하게 되고, 외부적 전략의 경우는 내부적인 역량 제고와 약점 강화에 대한 한계가 동반될 것이다. 따라서, 외부 혹은 내부에 대한 단편적 전략이나 혁신으로 총체적 해결을 기대하는 것은 무리하다.
기존의 시장 점유 방법은 기업의 내부적 경영 혁신이 기본을 이루고 있으며, 내부적 경영 혁신에 대한 학문적 연구는 최근 30여년 동안의 연구 덕분에 거의 완성된 것으로 파악된다. 식스 시스마는 내부 요소 중의 하나인 프로세스를 집중적으로 혁신하는 방법론이다. 프로세스 혁신이란 하나의 작업 과정에서 발생하는 불량과 오류를 최소화하는 방법으로부터 시작하여 경영 전반을 통계적 기법으로 분석하는 것과 리엔지니어링 개념을 더한 내부적 운영 혁신 방법론이다. 하지만, 시장 경쟁의 모든 현상이나 논리가 식스 시그마와 같은 내부 프로세스 혁신만으로 설명되거나 해결되지 않는다.
기업 역량의 성장과 사업 환경 변화를 두 축으로 하여, 기업 역량의 성장 속도가 더 빠른 경우 기업은 일관된 사업 방향을 정하여 시장을 끌고 나갈 수 있다. 반면에 사업 환경의 변화가 기업 역량이 성장하는 속도를 넘어 선다면, 역량이 아니라 시장 포지셔닝으로 승부해야 한다. [8]에서는 이것을 가치와 전략의 혁신이라고 언급하고 있다. 가치와 전략적 혁신을 통하여 외부의 비경쟁 시장을 창출하는 학문적 연구는 지금까지 거의 이루어지지 않았으나, 최근에 외부 경쟁 전략에 대한 관심과 연구 결과들이 서서히 나타나고 있다. 이러한 연구들 중에는 초우량 기업조차도 결국은 소멸하는 과정의 규명과 대응 전략을 제시한 ‘와해성 혁신(disruptive innovation) 전략’[7]이나 경쟁 영역에서 가치 혁신을 통한 비경쟁 신시장으로 이동하는 블루오션 전략 등의 외부적 접근 전략들이 등장하고 있다. [1]에서는 아직 경쟁이 시작되지 않은 과도기적 비경쟁 상태의 신시장 및 비고객 발굴을 통한 신수요와 고수익, 고성장을 도출하는 방법론으로 가치 혁신 전략을 제시하고 있다.
III. 가치 혁신 전략 수립 도구
[1]에서는 가치 혁신 전략 수립을 위한 개념과 도구들로 가치 혁신ㆍ전략 시각화ㆍ실행체계화ㆍ구매자 효용성 지도ㆍERRC(Eleminate, Reduce, Raise, Create) 액션프레임워크ㆍ전략 시퀀스ㆍ전략 캔버스ㆍ블루오션 아이디어 지수(BOI) 등을 제시하고 있다. 이들 개념과 도구들을 목표ㆍ지침ㆍ전략 도구ㆍ평가로 체계화된 시스템을 이루고 있다.
전략 캔버스 작성 목표는 공급자의 생산 비용 조정을 통하여 구매자 가치인 상품이나 서비스의 효용을 높이는 것이다. 즉, 공급자 비용과 구매자 가치인 효용의 조정을 통하여 비고객 효용에 대한 신시장을 얻는 것이 목표이다.
전략 캔버스 작성 지침은 두가지로 전략 시각화와 실행체계화이다. 첫째, 전략 개념의 개념화(큰그림화)를 위하여 주요 경쟁 요소의 시각화와 상대 비교, 단순화로 반복적으로 형상화해야 한다. 둘째, 기존 고객에게 제공하는 효용을 재규명하여 비고객을 수용할 수 있는 시장으로 시장경계선를 재구축해야 한다.
전략 도구는 구매자 효용성 지도, ERRC 액션프레임워크, 전략시퀀스, 전략 캔버스 등의 개념과 도구들을 경쟁 요소에 적용하여 비고객화 전략을 큰그림화하며 최종적으로 작성된 전략 캔버스를 BOI로 평가하고 검증한다((그림 6) 참조).
IV. 가치 혁신 이해
기술 발달에 따라 산업 생산성이 향상되어 많은 산업 분야에서 공급이 수요를 초과하였다[4]. 또한, 공급은 늘어나는데 선진국의 인구는 줄어들고 있어[6] 시장은 축소되고 있다. 세계화 추세에 의하여 국가와 지역간의 무역장벽이 무너지고 제품과 가격정보는 세계 어디서나 얻을 수 있어 틈새 시장과 독점 시장은 사라지고 있다[5]. 이와 같은 어려운 환경을 벗어나기 위해서 기업들은 서로 격심한 경쟁을 행하고 있으나, 이제는 경제상황이 호황이던 불황이던 시장상황은 갈수록 어려워지고 있다[1]. 이와 같은 어려운 환경 자체를 벗어나는 방안의 하나로 제시된 것이 블루오션 전략으로 불리는 가치 혁신이다.
[1]은 서론에서 시장과 가치 혁신을 다음과 같이 설명하고 있다.
시장은 시간의 흐름속에서 끊임없이 창조되고 확장되는 동시에 생성된 시장은 언젠가는 소멸한다. 가치 혁신은 기업 그 자체를 분석의 기본 단위(unit)로 정의하고 있으며, 이 기본 단위에 대한 사업 전략은 하나의 제품 혹은 하나의 서비스로 교환 가능한 재화의 사업화를 의미한다. 따라서, 시장의 생성과 소멸을 염두에 둔 반복적인 전략 수립이 필요하며, 가치 혁신은 기본 단위인 기업이 끊임없이 효용을 창조하고 확장하기 위한 전략적 이동(Strategic move)이며 반복적 비즈니스 기회를 창출하는 경영 실행과 결정이다.
여기서 신시장의 생성, 즉 블루오션은 ‘기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 기존 산업을 확장하여 만들어졌다’[1]고 기술하고 있다. 따라서, [1]에서 추구하는 블루오션이란 기존 산업을 구성하고 있는 주요 효용에 대한 비고객을 중심으로 대안산업을 도출하고, 대안산업을 통하여 기존 시장과 기존 시장의 비고객을 통합하여 재구축하거나 혹은 확장한 신시장이라고 파악된다. 이때, 기존 산업과 무관한 대안산업의 주요 효용으로부터 신시장의 효용(비고객 효용을 의미함)이 차용되는 것으로 보며, 차용된 효용으로 대안산업에 대한 신시장이 창출되는 것을 가치 혁신이라고 이해된다((그림 1) 참조).
V. 전략 캔버스 이해
[1]에서 제시하는 주요 전략 캔버스들은 대안산업, 산업내 전략적 그룹, 구매자 체인, 보완적 제품과 서비스, 기능 및 감성적 매력, 트랜드 등을 체계화하여 시장과 연결시키고 있다. 이들 대안산업, 산업내 전략적 그룹, 구매자 체인 등은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 신시장이라기 보다는 대안산업을 통한 기존 시장 내에서 비고객 시장의 통합이나 재구성에 적합한 전략적 논리라고 전제하고, [1]에서 제시된 전략 캔버스를 정리 및 분석하면 다음과 같다.
전략 캔버스를 통하여 수립되는 블루오션 전략은 경쟁자 경쟁 전략이 아닌 경쟁 제품이나 서비스의 경쟁 요소에 대한 경쟁 전략이다. 즉, 제품이나 서비스의 경쟁 요소 중에서 기존 고객 중심의 효용을 비고객 중심의 효용으로 전환함으로서 기존 시장에서 비고객 시장으로 이동하는 전략이다.
대안산업을 통한 신시장 창출 전략을 수립하기 위하여 [1]에서는 ‘가격ㆍ비용ㆍ효용(ㆍ도입)’을 기초로 하여 가치 혁신 전략을 캔버스 곡선들로 전개하며, 구매자 ‘효용’ 항목에 대한 조정 및 추가 그리고 그에 따른 공급자 비용의 반영을 가시적 전략곡선으로 표현하는 것이 전략 수립의 핵심이다. 이때, 비고객 시장 공간을 창출하기 위해서는 ‘가격ㆍ비용ㆍ효용(ㆍ도입)’에 대한 주요 경쟁 요소에 대한 벤치마킹이 전제된다. [1]중에 제시된 전략 캔버스상의 경쟁 요소에 대한 계량단위의 기준은 구매자가 느끼는 상대적 수준을 기준으로 ‘높음’과 ‘낮음’으로 표현하고 있다. 경쟁 요소에 대한 상대적 비교는 비교 대상들을 큰그림화하기 위한 방안으로 이해된다. 이를 (그림 2)를 통하여 살펴보면, 전략 캔버스상의 ‘가격,’ ‘비용’ 경쟁 요소인 ‘와인전문용어와 특색,’ ‘효용’ 경쟁 요소인 ‘재미와 모험’ 등을 시장창출 비용과 긴밀히 연동시켜야 하는 동시에 비고객이 느낄 효용들을 반영해야 한다. 사실, 적합한 경쟁 요소의 도출과 도출된 경쟁 요소들을 상대적 비교로 ‘높음’과 ‘낮음’으로 계량화하는 것이나 비고객 효용과 시장을 연동시키는 것 등은 쉽지 않으나 이러한 과정을 거쳐 전략곡선이 구체화된다.
위와 같은 방법으로 전략 캔버스상에 표시되는 캔버스 곡선들을 본 고에서는 다음 세가지로 분류한다. 첫째, 전략 수립 대상이 되는 제품이나 서비스 자체의 주요 경쟁 요소로 나타낸 곡선을 ‘상황곡선’이라 한다. 둘째, 전략 수립 대상과 비교할 제품이나 서비스에 대한 주요 경쟁 요소로 나타낸 곡선을 ‘비교곡선’이라 한다. 셋째, 상황곡선과 비교곡선의 의미를 분석하여 재구성한 결과를 ‘전략곡선’이라 한다. 즉, 본 고에서의 블루오션 전략 캔버스란 ‘가격ㆍ비용ㆍ효용(ㆍ도입)’에 대한 경쟁 요소들을 상황곡선, 비교곡선, 전략곡선을 중심으로 조정하여 비고객 효용을 도출하고, 비고객 효용을 통하여 신시장이 유도되는 전략적 과정의 개념들을 거듭 개념화(큰그림화)하는 동시에 시각화하는 전략 수립 도구로 이해한다.
VI. 전략 캔버스 분류
[1]에 제시된 전략 캔버스를 효용의 조정형태에 따라 나누어 보면, ① 단일 대상에 대한 효용의 단순 조정, ② 두가지 비교 대상에 대한 복합적 효용 조정, ③ 타 산업으로부터 신규 효용의 도입이라는 3가지 타입으로 분류할 수 있다. 이를 캔버스 곡선 타입에 따라 재구분하여 보면, ① 전략 수립 대상의 경쟁 요소에 대한 효용을 전략적으로 재구성한 상황곡선타입(이하 A형으로 칭함, (그림 3) 참조), ② 전략 수립 대상과 전략 수립비교대상의 경쟁 요소에 대한 효용을 전략적으로 조정한 비교곡선타입(이하 B형으로 칭함, (그림 4) 참조), ③ 비교곡선타입에 타 제품 혹은 산업에 존재하는 주요 효용을 차용하여 추가한 전략곡선타입(이하 C형으로 칭함, (그림 2) 참조)으로 나눌 수 있다.
A형의 전략 캔버스는 비교곡선 없이 전략 수립 대상 자체의 경쟁 요소만으로 나타나는 상황곡선을 변화시켜 전략곡선을 표시하는 전략 캔버스로, 전략 수립 대상이 되는 제품이나 서비스의 효용을 비고객 효용으로 재조정하거나 추가한 것이다((그림 3) 참조).
목표 제품이나 서비스 자체를 벤치마킹하는 경우가 A형 전략 캔버스에 속한다. (그림 3)에서와 같이, 하나의 제품 혹은 동일분야에 대한 경쟁 요소들을 평가 분석하여, 기존 효용항목의 비중을 조정하거나 새로운 효용을 추가하여 전략곡선을 얻는 경우이다. 이 경우에 조정되거나 추가된 새로운 효용은 같은 제품이나 동일분야의 시장에만 영향을 미치기 때문에 목표 시장의 크기는 변함이 없을 수 있다.
B형의 전략 캔버스는 상황곡선과 비교곡선에 대하여 벤치마킹한 결과로부터 도출된 비교 효용을 비고객 유도를 위하여 반영하거나 추가하여 전략곡선을 얻는다((그림 4) 참조). 전략 수립 대상과 유사 제품이나 서비스를 비교 대상으로 하는 경우가 B형 전략 캔버스에 속한다.
(그림 4)에서 같은 시장 공간에 속하는 전용기와 일반 항공기사이의 경쟁 요소를 분석하여, 두 대상의 효용항목의 비중을 조정하거나 새로운 효용을 추가하여 전략곡선을 얻는 경우이다. 이 경우의 블루오션은 전략 수립 대상 자체가 가진 시장과 비교대상인 유사 제품이나 서비스가 가진 시장이 된다.
C형의 전략 캔버스는 상황곡선과 비교곡선에 대한 효용의 조정과 비고객 유도를 위하여 타 산업으로부터 전략적으로 선택한 제3의 효용을 차용한 것이다((그림 2) 참조). 전략 수립 대상과 전략 수립 비교대상으로부터는 비고객 신시장을 도출할 수 없어 비고객 신시장 도출이 가능한 타 산업으로 진입하는 경우가 C형 전략 캔버스에 속한다. (그림 2)와 같이, 전략 수립 대상의 경쟁 요소들에 대한 비중을 조정한 후에 맥주나 칵테일로부터 제3의 효용을 차용하여 전략곡선을 얻는 경우이다. 즉, 이 경우의 블루오션은 전략 수립 대상 자체가 가진 시장과 전략 수립 비교대상인 이종의 제품이나 서비스가 가진 시장 그리고 비고객 효용을 차용한 맥주나 칵테일 시장이거나 전혀 새롭게 창출되는 대안산업의 신시장이 포함될 수 있다.
[1]에 제시된 대부분의 예제들은 동일 혹은 유사 제품이나 서비스의 효용을 상호 평가하여 전략적으로 반영한 후에 타 산업으로부터 제3의 효용을 차용하는 형태를 보여 준다. 옐로 테일의 경우, 저가와 고가 와인의 효용을 전략적으로 평가 반영한 후에 맥주/칵테일로부터 비고객 효용을 차용하고 있다. 또한, 사우스 웨스트의 경우는 일반 항공기와 전용기의 효용을 평가 반영한 후에 자동차로부터 비고객 효용을 차용하고 있다.
이들 세가지 전략 캔버스의 타입 중에서 C형이 가장 완성도가 높은 전략곡선으로 파악되며, C형 전략 캔버스상에서 비고객 효용을 차용하는 것이 가치 혁신을 유도하게 되며, 이에 따른 변화로 비고객의 고객화가 이루어져 비경쟁 신시장인 블루오션이 창출되는 것으로 파악된다.
VII. 전략 캔버스 작성 흐름
전략 캔버스를 작성하는 흐름은 기본 전략의 목적과 방향 설정, 전략 수립 대상 및 전략 수립 비교대상 선정, 경쟁 요소 도출과 캔버스 곡선들을 통한 전략 표현으로, [1]에 제시된 전략 캔버스중에 ‘옐로 테일 전략 캔버스’를 예제로 하여 전략 캔버스 작성 과정을 요약하면 다음과 같다.
첫째, 전략의 목적과 방향을 결정한다. 옐로 테일 전략 캔버스에 대한 전략 수립의 목적은 기존의 저가와인 시장에서 고가와인 시장을 공략하는 것으로 한다. 이때, A형 타입의 기존 시장을 확장하는 방향, B형의 유사 시장을 공략하는 방향 그리고 C형의 제3 대안산업을 발굴하는 방향들 중에서 하나를 기본 전략 방향으로 결정해야 하는데, 이중에 C형을 적용하기로 한다.
둘째, 전략 수립을 위하여 전략 수립 대상, 전략 수립 비교대상 그리고 비고객 효용을 차용할 타 산업을 선정한다.
셋째, ‘가격ㆍ비용ㆍ효용(ㆍ도입)’으로 구분되는 전략 수립 대상의 경쟁 요소들을 결정한다. 전략 캔버스상의 가격은 소비자 가격을 의미하며, 비용은 제품생산 혹은 서비스 제공을 위한 비용을 의미하며, 효용은 제품이 제공하는 고객 경쟁 특성을 의미한다. 즉, [1]중에 제시된 ‘옐로 테일 전략 캔버스’상에서 비용에 대한 경쟁 요소들을 살펴보면, ‘와인전문용어와 특색,’ ‘ATL 마케팅,’ ‘숙성 품질’이 있으며, 기존 효용에 대한 경쟁 요소로 ‘산지 명성과 전통적 유산,’ ‘와인 종류’가 있다.
넷째, 전략 수립 대상에 대한 ‘가격ㆍ비용ㆍ효용(ㆍ도입)’에 대한 경쟁 요소들을 ‘높음’과 ‘낮음’으로 계량화하여 상황곡선을 작성한다.
다섯째, 전략 수립 비교대상에 대한 경쟁 요소들도 ‘높음’과 ‘낮음’으로 계량화하여 비교곡선을 작성한다.
여섯째, 상황곡선과 비교곡선에 대한 경쟁 요소를 조정하여 목표 전략곡선을 만든다. 이때, 기존의 주요 효용에 대해서는 ERRC(제거-감소-증가-창조)의 구성표를 활용하여 제거ㆍ감소ㆍ증가(ㆍ창조)로 구분하여 조정한다. 즉, 전략 캔버스 완성 시에, 효용에 대한 벤치마킹을 기반으로 전략곡선상의 비용부분을 조정한 후에 가격에 대한 전략곡선을 조정한다. 이러한 절차에 따른 전략 캔버스 작성으로 동일 경쟁 시장에 대한 블루오션 전략이 수립되었다고 할 수 있다.
일곱째, 대안산업의 제품 혹은 서비스에 대한 시장 창출 가능성을 파악하고, 신시장 창출의 매개체가 되는 타 산업의 효용을 차용하여 전략곡선을 완성한다. 이때, C(창조)부분의 효용들은 새로운 발상을 통하여 얻을 수도 있지만, 대안산업을 염두에 둔 타 제품이나 산업의 효용으로부터 차용한다. 그래서, 옐로 테일에서는 맥주/칵테일 시장의 효용 특성을 활용하기 위하여, ‘대중 친숙성,’ ‘선택의 용이성,’ ‘재미와 모험’이란 비고객 효용을 도입 추가하여 전략곡선을 완성한다.
대안산업에 대한 전략 캔버스 작성은 (그림 2)와 같이 대안산업의 핵심 서비스인 비고객 효용을 전략곡선에 추가하고 전략곡선상의 비용 부분도 수정한다. 이렇게 함으로써 대안산업에 대한 블루오션 전략이 수립되었다고 할 수 있다. 옐로 테일의 경우에 맥주/칵테일 음주자가 와인 음주자로 전환됨에 따른 고객수의 증가로 시장의 확장이나 창출이 가능하다. 사실 캔버스 곡선들을 도출하는 과정은 위의 절차처럼 단순할 수 없으며, 이에 대한 전문성과 객관적인 계량방법과 더불어 비고객을 유도할 수 있는 대안산업 창출에 대한 혜안과 감각이 요구되는 것이 사실이다.
VIII. 전략 캔버스 평가
블루오션 전략 캔버스상의 캔버스 곡선들이 완성이 되면, [1]에서 제시한 가치 혁신의 기본인 ‘가격ㆍ비용ㆍ효용ㆍ도입’을 중심으로 하는 BOI의 평가를 통하여 전략의 완성도를 검증할 필요가 있다.
옐로 테일의 전략 캔버스에 효용, 가격, 비용, 도입 순의 BOI를 적용하여 보면, 첫째 비용, 예외적인 효용으로 ‘대중 친숙성,’ ‘선택의 용이성,’ ‘재미와 모험’을 들 수 있으며, 둘째 가격, 전략 캔버스상 전략 가격은 저가와인 가격보다는 상대적으로 조금 비싼편이나 고가와인 가격에 대해서는 상대적으로 저렴하여 대다수 구매자가 쉽게 접근할 있는 가격으로 판단된다. 셋째 비용, 비용을 지불해야 하는 ‘와인전문용어와 특색,’ ‘ATL 마케팅,’ ‘숙성 품질’ 경쟁 요소는 기존의 저가와인과 고가와인에 비하여 무척 적다. 넷째 도입, [1]의 전략 캔버스상의 정보만으로는 도입 장애에 대해서는 추정할 수 없다. 이와 같은 결과와 정보로 BOI를 판단한다면, 옐로 테일의 전략 캔버스의 BOI는 높은 것으로 판단된다.
EERC중의 C가 가치 혁신을 유도하며, 이 작업이 비고객 효용을 도출하는 과정이다. 이에 대한 적용 방법은 기존의 제품 혹은 서비스에 대한 효용의 재구성을 통하여 가격과 비용를 변화시켜 구매자에게 새로운 효용을 그리고 생산자에게는 더 많은 이윤과 비경쟁 시장을 제공하는 것이다.
이때, 소비자 가격을 기준으로 공급자 비용을 조정하고, 그 결과 새로운 효용(1차)을 얻는데, 새로운 효용으로부터 신시장 혹은 대안산업 도출이 가능한가를 파악해야 한다. 1차로 얻은 새로운 효용으로부터 새 시장을 얻을 수 없다면 1차 효용을 버리고, 다시 가격과 비용에 관련한 경쟁 요소들을 재조정하여 또다른 새로운 효용(n차)을 도출하여 새 시장을 얻을 수 있는 전략 캔버스인지를 재확인해야 한다.
전략 캔버스의 경쟁 요소를 ‘가격ㆍ비용ㆍ효용(ㆍ도입)’ 순으로 배열할 경우에, 전략곡선 형태는 ‘높은―형,’ ‘낮은―형,’ ‘S형,’ ‘역S형’ 등으로 나타날 수 있다. 높은―형은 고비용 고효용을 의미하며(비용 경쟁 요소가 대부분 ‘높음’으로 구성됨, 효용 경쟁 요소 역시 대부분 ‘높음’으로 구성됨), 낮은―형은 저비용 저효용을 의미하며(비용 경쟁 요소가 대부분 ‘낮음’으로 구성됨, 효용 경쟁 요소 역시 대부분 ‘낮음’으로 구성됨), S형은 저비용 고효용을 의미하며(비용 경쟁 요소는 대부분 ‘낮음’으로 구성됨, 효용 경쟁 요소는 반대로 대부분 ‘높음’으로 구성됨), 역 S형은 고비용 저효용을 의미(비용 경쟁 요소는 대부분 ‘높음’으로 구성됨, 효용 경쟁 요소는 반대로 대부분 ‘낮음’으로 구성됨)한다. 이들 전략곡선의 형태중에 신시장 도출의 가능성이 있는 전략곡선의 모습은 비고객 효용이 제대로 반영된 전략곡선의 모습으로 대부분 S형태를 띄게 된다. 전략 캔버스상에서 S형태의 전략곡선은 비용을 줄이고 효용을 최대한 높인 것으로 가치 혁신 전략이 수립된 것을 의미한다.
<표 3>을 적용하면, [1]에서 소개된 몇몇 전략 캔버스를 도출한 시장을 특성에 따라 5등급으로 분류할 수도 있다. 이때, 옐로 테일의 전략 캔버스가 생성할 시장은 기존의 저가 와인 시장과 유사 시장인 고가 와인 시장으로 추정되어 2등급으로 판단된다. 그러나, 옐로 테일의 전략 캔버스상에서 차용한 비고객 효용은 타 시장인 맥주나 칵테일의 효용을 도입하였기 때문에 맥주나 칵테일에 대한 타 시장도 포함되어 4등급 이상의 신시장 창출이 가능한 것으로 평가된다.
IX. 결 론
대안산업을 통한 새로운 시장 공간을 도출하는 방법론으로 [1]에서 제시한 전략 캔버스의 구체적 적용 방법에 대한 연구를 하였다. [1]에서 추구하는 블루오션이란 기존 시장 내에서 비고객 시장의 통합이나 재구성을 의미하며, 이를 가치 혁신이라 한다. [1]상의 전략 캔버스는 A형, B형, C형의 세가지 형태로 분류할 수 있으며, 신시장의 도출은 타 산업으로부터 비고객 효용을 차용하는 C형 전략 캔버스를 활용하는 것이 바람직하다.
전략 캔버스의 핵심은 신시장 창출인 동시에 비고객 효용의 모색에 있으며, 비고객 효용은 대안산업을 통한 신시장 진입의 열쇠를 의미한다. 따라서, 전략 캔버스 종류에 따라 전략대상인 제품이나 서비스에 대한 목표 시장과 비고객을 마켓 포지션 기준으로 구별하면 다음과 같다.
- A형 전략 캔버스는 전략대상인 제품이나 서비스가 해당 시장을 장악하고 있는 경우에 적용하는 것이 적절하다. 즉, 해당 시장 전체가 목표 시장이며, 해당 시장 내에서 전략대상 제품이나 서비스가 확보하지 못한 고객이 전략대상의 비고객이 된다.
- B형 전략 캔버스는 해당 시장내에서 전략대상인 제품이나 서비스보다 우월한 제품이나 서비스가 존재하는 경우에 적용하는 것이 적절하다. 이 경우는 우월한 제품이나 서비스가 해당 시장 내에서 확보하고 있는 시장이 목표 시장인 동시에 우월한 제품이나 서비스의 고객이 전략대상의 비고객이 된다.
- C형 전략 캔버스는 전략대상 제품이나 서비스가 존재하는 해당 시장 내에서 더 이상의 고객 확보가 어려워 타 시장으로 진입하는 경우에 적용하는 것이 효과적이다. 이 경우는 해당 시장 내에는 비고객이 없어 목표로 하는 타 시장이 목표 시장인 동시에 타 시장의 고객이 전략대상의 비고객이 된다.
이와 같이 전략 캔버스를 사용할 경우에 목표 시장과 전략대상의 비고객 인식이 매우 중요하며, 비고객을 움직일 수 있는 요소만을 제품이나 서비스에 대한 경쟁 요소로 선택해야 한다. 전략 캔버스 작성에 있어 목표 시장과 비고객에 대한 선정보다 더욱 중요한 것이 경쟁 요소의 선택이다. 경쟁 요소는 선정된 목표 시장과 비고객의 KSF(Key Success Factor)를 중심으로 비고객 효용과 연동되는 요소들을 도출해야 할 것이다. 그러나, 도출된 모든 경쟁 요소들이 비고객 효용으로 시장에 직결되는 것이 아니라, 비고객 효용의 조정에 대한 많은 시행착오 속에서 비경쟁 시장에 도달하게 되는 것이 현실이다. 한편, 전략 캔버스를 사용할 경우에 완전히 새로운 신시장의 창출 효과가 있는 것으로도 파악되기는 하나, 대안산업을 통한 비고객 신시장 진입에 대한 전략으로 더욱 효과적인 것으로 판단된다. 따라서, 완전히 새로운 신시장 창출 혹은 대안 시장 진입을 양자택일적으로 구별하기는 무리이나 전략 캔버스를 활용하면 대안산업에 대한 비고객 유도 전략을 선명하게 수립할 수 있을 것으로 파악된다.
<참 고 문 헌>
[1] 김위찬ㆍ르네 마보안 지음 강혜구 옮김, ‘성공을 위한 미래 전략 블루오션 전략,’
[2] http://www.insead.edu/kim/
[3] http://value.hankyung.com/
[4] D' Aveni, Richard A., and Robert Gunther 1995, Hypercometitive Rivalrise: Competing Highly Dynamic Environments. New York: Free Press.
[5] Uhmae, Kenichi, ed. 1995b. The Evolving Global Economy: Makeing Sence of the New World Order. Boston: Harvard Business School Press.
[6] United Nations Statistics Division, 2002. The Population and Vital Statistics Report.
[7] 클레이튼 크리스텐슨 지음 노부호 옮김, ‘세계를 뒤흔든 와해성 혁신 전략서 성공기업의 딜레마,’
[8] 손민선, ‘우정사업의 전략적 혁신을 위한 제언,’ 우정정보62(2005 가을)
